Přepis videa - přeloženo a upraveno

10 let podnikatelských lekcí za 26 minut

Autor: Leila HormoziVideo vyšlo: 26. 9. 2024Přeloženo a upraveno z videa

Leila Hormozi shrnuje deset let byznysových lekcí: proč se týden připravuje předem, proč lídr musí působit jistě, proč nerozhodnutá rozhodnutí vysávají pozornost a proč je vedení lidí hlavně o trpělivém učení.

Do 28 let jsem dosáhla čistého jmění 100 milionů dolarů a dnes řídím portfolio v hodnotě 500 milionů dolarů. V tomto videu se chci podělit o deset let podnikatelských rad, které mi pomohly těchto výsledků dosáhnout.

1. Pokud doháníš týden v pondělí ráno, už jsi pozadu

Trochu ostrý názor: pokud v pondělí ráno doháníš věci z víkendu, jsi už pozadu. Nejlepší CEO se na týden připravují dřív, než začne. Když se snažíš plánovat ve chvíli, kdy už máš být v režimu exekuce, začínáš s handicapem.

Jak chceš vydělávat miliony dolarů, pokud ještě nemáš zvládnuté používání kalendáře? Lidé, kteří se v životě dostanou dopředu, nečekají, až se jim život stane. Plánují, jak bude vypadat každý okamžik dne, protože chtějí z každého dne vytěžit maximum. Vědí, jak cenný je jejich čas.

Jednou za mnou přišel CEO z našeho portfolia a řekl: „Leilo, topím se. Mám pocit, že na mě každý den létají požáry a nevím, co s tím.“ Řekla jsem mu, že první věc, kterou potřebuji vidět, je jeho čas. Kam dává pozornost? Protože kam jde tvoje pozornost, tam roste i tvoje firma.

Udělali jsme takzvanou časovou studii. Jednoduše si zapisoval, co dělá každou hodinu dne. Když jsem se na to podívala, bylo jasné, proč se cítí mizerně. Neustále používal pondělky k dohánění víkendu. Neměl žádný čas vyhrazený na plánování, takže celou firmu řídil v reaktivním režimu.

Pokud neumíš řídit svůj čas, neumíš řídit sám sebe. A pokud neumíš řídit sám sebe, těžko můžeš řídit firmu.

Zní to jednoduše, ale spousta lidí to nedělá. Když jsem začínala, pamatuji si jeden velmi konkrétní moment. Seděla jsem na gauči a měla obrovský odpor udělat to, co jsem měla v kalendáři. V tu chvíli jsem si uvědomila, že pokud mi nikdo jiný nebude říkat, co mám dělat, musím se umět spolehnout sama na sebe.

Když čekáš do pondělí ráno, dějí se dvě věci. Zaprvé si ukrajuješ z času na exekuci. Pondělí je den na práci, ne den na plánování. V pondělí ti přistává všechno na stole. To není čas sedět a přemýšlet, co se bude dít v týdnu.

Zadruhé jsi v reaktivním režimu. Pokud si v neděli vezmeš dvě až tři hodiny na naplánování týdne a projdeš si každou schůzku, vytvoříš si v týdnu prostor. Vznikne ti čas, ve kterém můžeš budoucnost přitáhnout do přítomnosti a být napřed.

Nevystoupáme na úroveň svých očekávání. Vystoupáme na úroveň své přípravy. Pokud se na týden nepřipravíš, nebudeš dělat to, co jsi očekával/a, že uděláš. Budeš dělat to, na co ses připravil/a.

Pokud jsi na tom podobně jako já, možná ses nenarodil/a s mimořádným talentem. Ale příprava dokáže způsobit, že i člověk bez talentu vypadá jako génius. Někteří z nejúspěšnějších lidí, které znám, nemají výhodu, že by byli nejchytřejší nebo nejtalentovanější v místnosti. Mají ale výhodu v tom, že pracují extrémně tvrdě.

2. Lídři bez jistoty vytvářejí následovníky bez závazku

Když jsem vedla svůj první byznys, měla jsem obrovský strach, abych na lidi nepůsobila, že je válcuju. Výsledek byl, že jsem před týmem nevystupovala dostatečně jistě.

Došlo mi to až ve chvíli, kdy mi jedna kamarádka, která pro mě pracovala a kterou jsem připravovala na roli COO v Gym Launch, dala zpětnou vazbu. Na jednom osobním rozhovoru jsem se zeptala, jestli má pro mě nějaký feedback. Řekla: „Někdy prostě chci, abys mi řekla, co mám dělat. Vyzkoušela jsem všechno, všechno jsem promyslela a stejně nevím. Když se tě ptám, je to proto, že chci, abys mi řekla, co mám dělat.“

V tu chvíli jsem si uvědomila, že jsem ze strachu z přehnaného zasahování skončila na opačné straně. Nedávala jsem týmu dost jistoty. A tehdy jsem pochopila rozdíl mezi tvrdohlavostí a nejistotou. Já jsem se přikláněla k nejistotě.

Musela jsem se naučit opřít se o sebevědomější a jistější verzi sebe sama. Když je lídr nerozhodný nebo nejasný ohledně vize, vytváří to v týmu pocit nespolehlivosti. A ten se šíří nejen v jednom týmu, ale i do všech dalších týmů kolem.

Jistota vytváří jasnost. Jasnost vytváří rychlost. Rychlost vytváří pokrok. Pokrok vytváří momentum. A momentum vede k úspěchu.

Všechno začíná tím, že lídr vystupuje jistě ohledně jasné vize. Když lidé přicházejí do práce a cítí nejistotu, většinou to ukazuje zpět na jednu osobu: na lídra. A na konci dne jsem tou osobou já. Pokud moji lídři vystupují nejistě před svými týmy, znamená to, že já nevystupuji dost jistě před nimi.

Druhá strana problému: tvrdohlavost

Na druhé straně jsem pracovala i s lídry, kteří byli až příliš tvrdohlaví. U jedné portfoliové firmy, kterou už dnes nemáme, byl hlavní problém právě v tom. Lídr byl tak tvrdohlavý ohledně vize, že firmu chtěl řídit pět kroků jedním směrem, potom pět kroků jiným směrem a další týden zase jinam.

Lidé z jejího týmu za mnou chodili a říkali, že jsou ve stresu. Ptali se mě, jestli si mají hledat jinou práci. Včera jsme prý měli být jeden typ firmy, tento týden jiný typ firmy a každý druhý týden se měnil směr.

Problém byl dvojí. Na jedné straně tvrdohlavost a neochota přijmout zpětnou vazbu. Na druhé straně obrovská jistota při komunikaci směru, ale ten směr byl každý druhý den jiný.

U lidí, kteří jsou v podnikání novější, je to velmi časté. Neustále sledují, jak někdo jiný dělá byznys, a říkají si: „Tohle by bylo jednodušší než to, co dělám dnes.“ Jenže kdyby se drželi toho, co dělají teď, a vydrželi u toho, bylo by to často snazší než šestkrát změnit cestu.

Když zajdeš příliš daleko kterýmkoliv směrem - do nejistoty nebo do tvrdohlavosti - vytváříš nejistotu. A ta je nakažlivá. Tým pak ztrácí důvěru v lídra i ve vizi. Jakmile lidé necítí, že mohou věřit směru firmy, začnou přemýšlet, kde jinde najdou bezpečí.

Často to vede k zahlcení. Zahlcení vzniká kombinací vysokých nároků a nízké jasnosti. Když lidem dáváš hodně práce, ale netuší, kam ta práce směřuje, budou se cítit přetížení. A často nejde ani tak o množství práce, ale o množství práce bez vize.

Ještě jedna důležitá věc: můžeš vystupovat s jistotou, i když jistotu nemáš. Jistotu nevytváříš tím, že kontroluješ svět. Vytváříš ji tím, jak reaguješ na to, co svět udělá.

Největší lekce pro mě přišla během covidu. Bylo to nejistější období, kterým jsem kdy v byznysu procházela. Nezměnila se jen ekonomika. Zavřely se všechny firmy, se kterými jsme pracovali. Měla jsem tým stovky lidí, kteří se na mě dívali a ptali se, jestli budou mít zítra práci.

Nemohla jsem jim slíbit, že za tři měsíce budou práci určitě mít. Mohla jsem ale přijít s jistotou a sebevědomím, že udělám všechno, co půjde, aby ji měli. Mohla jsem jim tu jistotu půjčit, dokud si nevytvoří vlastní.

3. Rychlost rozhodování určuje rychlost firmy

Někdy kolem roku 2016 jsem začala chodit do různých podnikatelských skupin. Když jsem na ty akce přišla poprvé, říkala jsem si: „Můj byznys je hrozný. Všichni tihle lidé jsou určitě mnohem chytřejší než já. Asi sem ani nepatřím.“

Když jsem se vrátila na druhou akci, všimla jsem si něčeho zajímavého. Lidé, kteří byli členy těchto skupin, chodili na pódium a sdíleli stejné problémy jako před rokem. Spousta lidí své firmy nezvětšila ne proto, že by nemohli, ale protože nechtěli dělat rozhodnutí.

Když neděláš těžká rozhodnutí, zasekneš se v dané fázi podnikání. Firma neroste náhodou. Roste tím, že cíleně vyhledáváš těžká rozhodnutí a řešíš je čelem.

Rozhodnutí vytvářejí jasnost. Nejdřív musíš rozhodnout, protože nemůžeš mít jasno v cestě, dokud si nevybereš, která cesta to je.

Každé neudělané rozhodnutí vysává pozornost.

Jeden mentor mi na začátku podnikání řekl, že každé nerozhodnuté rozhodnutí je vysavač pozornosti. Představ si svoji pozornost jako sklenici kuliček. Máš jich jen omezený počet. Každé neuzavřené rozhodnutí ti nějaké kuličky ukradne.

Když mám jedno rozhodnutí tady, druhé tam a třetí jinde, moje pozornost není pohromadě. A když nemám pozornost, nemám energii, kterou bych mohla někam nasměrovat a něco díky ní rozvíjet.

To mě naučilo, že pokaždé, když mám rozhodnutí udělat, musím co nejrychleji zjistit, jak získat informace, perspektivy a kontext potřebný k rozhodnutí. Protože každé rozhodnutí odemyká novou úroveň růstu pro mě i pro firmu.

Vidím dva typy lidí: lidi, kteří rozhodují aktivně, a lidi, kteří rozhodují nečinností. Pokud si teď říkáš, že máš rozhodnutí, kterému se vyhýbáš, ve skutečnosti se mu nevyhýbáš. Už ho děláš. Jen ho neděláš aktivně. Čekáš, až ho za tebe udělají okolnosti. A pravděpodobně nebude ve tvůj prospěch.

Tak jako tak bude rozhodnutí učiněno. Tak jako tak přijde bolest změny. Otázka je jen to, jestli tě ta bolest dovede k výsledku, který chceš.

Buď zažíváš nepohodlí z toho, že zůstáváš stejný/á v nerozhodnosti, nebo zažíváš nepohodlí ze změny a z cesty do něčeho nového a neznámého. Obě cesty bolí. Jen jedna tě vede blíž k tomu, co chceš.

Přestaň se bát špatných rozhodnutí. Úspěšní a neúspěšní lidé nedělají zásadně odlišný počet špatných rozhodnutí. Jen na ně jinak reagují. Místo toho, aby ses snažil/a za každou cenu udělat správné rozhodnutí a vyhnout se chybě, dej energii do otázky: pokud udělám chybu, jak ji zvládnu?

4. Neexistuje špatná cesta. Existují jen výměny

Jedna z nejčastějších otázek, které dostávám, je: „Mám jít sem, nebo tam?“ Vychází to z mylné představy, že jedna cesta je lepší než druhá. Realita je ale taková, že jsou prostě jiné.

Poprvé jsem takové rozhodnutí řešila u Gym Launch. Vyrostli jsme z nuly na přibližně 50 milionů dolarů ročně za čtyři roky a stáli jsme na rozcestí. Ptali jsme se, jak byznys rozšířit.

Mluvili jsme o vybudování další části firmy. Pamatuji si rozhovor s mentorkou, která mi řekla: „Neexistují špatná rozhodnutí. Existují jen výměny spojené s tím, které rozhodnutí uděláš.“

Jedna možnost byla vybudovat software. To bylo velmi odlišné od toho, co jsme dělali. Přineslo by to úplně nové problémy: museli bychom se naučit stavět software. Druhá možnost byla vzít Gym Launch a přeložit ho do jiných jazyků. Možná by to dlouhodobě nemělo tak vysokou hodnotu jako software, ale bylo by to více toho, co už umíme, jen v jiném jazyce.

Obě cesty měly své problémy. Otázka zněla: která cesta tě dovede tam, kam chceš, a které problémy chceš každý den řešit?

Vybírej si problémy, ne řešení.

Často jsme zaslepení odměnou na konci duhy a nevnímáme všechno, co se stane cestou. Já viděla software a říkala si: „To zní úžasně. Firma může mít desetkrát vyšší hodnotu.“ Věděla jsem, že vícejazyčná verze by pro mě byla jednodušší a že by přinesla problémy, na které jsem lépe vybavená. Přesto jsem se nechala zlákat výsledkem.

Naučila jsem se, že pokud vybíráš podle výsledku, a ne podle procesu, často uděláš špatné rozhodnutí.

Byznys je o schopnosti zůstat ve hře. Pokud každý den řešíš problémy, které nenávidíš, pravděpodobně se ke zlatému hrnci na konci duhy ani nedostaneš. Právě to se stalo mně. Nebyly to problémy, které bych chtěla řešit každý den, a proto jsem tu firmu nakonec chtěla prodat.

Neexistuje obecně správná nebo špatná cesta. Měníš současné problémy za jiné budoucí problémy.

Stejný rámec dávám lidem, kteří se ptají, jestli mají franšízovat, nebo otevírat vlastní pobočky. Jaký byznys chceš provozovat? Jaké problémy chceš řešit každý den? Pokud máš síť kamenných poboček a řešíš franšízu versus vlastní provoz, zeptej se: jak moc ti záleží na kultuře? Pokud je kultura hlavní zdroj tvého úspěchu, možná chceš vlastní pobočky. Pokud chceš jít co nejrychleji a kvalita pro tebe není tak zásadní, možná dává smysl franšíza.

Začátečníci často uvíznou, protože věří, že na každou podnikatelskou otázku existuje jedna stříbrná kulka. Realita je spíš stovka malých správných rozhodnutí. Ve škole jsme zvyklí, že existuje jedna správná odpověď. V byznysu existuje mnoho správných odpovědí a jedna špatná: nedělat nic.

Vždycky měníme to, co máme, za něco, o čem věříme, že chceme. Jen se musíš ujistit, že až to získáš, nebudeš chtít zpátky to, co jsi za to obětoval/a.

5. Malé problémy, které neřešíš, se mění ve velké problémy

První moment, kdy jsem to opravdu pochopila, přišel v roce 2018. Právě jsme vybudovali svůj první byznys a vyrostli jsme z nuly na 17 milionů dolarů za rok.

Náš byznys byl postavený na tom, že jsme učili majitele posiloven, jak řídit jejich fitness centra. Součástí bylo získávání zákazníků. Tehdy jsme byli velmi dobří v používání sociálních sítí pro získávání klientů do gymů. Bylo to něco, co ostatní ještě moc neuměli.

Když jsme začínali, lead mohl stát padesát centů. Potom dolar. Potom dva dolary. Postupně začali být lidé v naší komunitě naštvaní. Jenže s tím šlo dělat jen omezeně, protože cena reklamy na všech platformách jde dlouhodobě jedním směrem: nahoru.

Asi rok a půl poté, co se problém začal objevovat, jsem se jednoho dne přihlásila do naší facebookové skupiny a viděla vlákno, kde nás lidé hodně kritizovali. Ten malý nepříjemný problém, který jsme pořád odsouvali dozadu do skříně nebo pod koberec, mezitím narostl. Z malého chuchvalce prachu se stal špinavý mýval schovaný pod gaučem, který najednou vylezl a řval: „Nesnáším vás.“

Lidé v komunitě byli naštvaní. Měli pocit, že s problémem nic neděláme, i když šlo o věc, kterou jsem neměla přímo pod kontrolou. V tu chvíli mi došlo, že jsem pod kontrolou měla komunikaci. Mohla jsem zákazníkům vysvětlit, co se děje. Mohla jsem je vzdělat v tom, co bylo mně jasné, ale jim ne.

Nevěděli, že náklady rostou napříč všemi obory ještě rychleji než jim. Já jsem nechala malý problém vyrůst, protože jsem ho neadresovala.

Každý velký problém začíná jako malý problém.

Dnes, kdykoliv cítím, že je něco špatně, řeším to hned. Často si pokládám otázku: jaké malé nepříjemné věci jsem většinu dní ignorovala? Hlavně v pátek chci jít do víkendu s čistým stolem, bez malých problémů, které se mohou změnit ve větší.

Viděla jsem to i u jednoho CEO z portfolia. Měl na starosti sales a marketing. První měsíce všechno vypadalo dobře. Jenže v byznysu platí, že to, co jsme dělali před šesti měsíci, vidíme ve výsledcích dnes.

Zhruba po šesti měsících začaly padat prodeje i leady. Bylo jasné proč. Před šesti měsíci začal věnovat pozornost nové věci a v týmu vznikly malé praskliny. Tým pracoval na plnou kapacitu, ale o půl roku později už jen zhruba na 55 %. Jakmile lídr odvrátil pozornost, tým měl pocit: „Když se on nevěnuje nám, proč bychom se my naplno věnovali práci?“

Vznikl velký kulturní problém. Lekce byla jednoduchá: vyplatí se řešit věci dřív, dokud jsou malé. Pokud se teď díváš na svůj byznys, zeptej se: čemu se vyhýbám? Co ignoruji a ono se to zhoršuje, ne lepší?

6. Čím lepší budeš, tím víc si zákazníci vyžádají, abys byl/a větší

Kvalita vytváří poptávku a poptávka vytváří růst. První roky v byznysu jsem tento koncept nechápala. Myslela jsem si, že abych byla větší, musím tlačit co nejtvrději a vnutit se trhu. Jenže v určitém bodě chceš, aby tě trh do sebe vtáhl.

Když jsme začínali s Gym Launch, zhruba rok a půl pocházelo 45 % našeho byznysu z doporučení. Myslela jsem si, že je to nejlepší věc, jaká se mohla stát. V jednu chvíli ale někdo na schůzce upozornil, že doporučení klesla ze 45 % na 30 % prodejů.

Místo abychom se zeptali, jak se vrátit na 45 %, řekli jsme si: „Super, spusťme víc reklam. Začněme e-maily. Dělejme SEO.“ A co se stalo? Číslo kleslo z 45 na 30, pak na 20. Zákaznická spokojenost klesala z 90 % na 80 %, potom na 70 %.

Lidé, kteří přicházeli jinak než přes doporučení, stáli víc peněz, nebyli tak kvalitní a nevydrželi tak dlouho. Asi po roce jsem přemýšlela, co jsem udělala špatně. A našla jsem větu, která mi zůstala v hlavě:

Musíš se zlepšovat a nechat zákazníky, aby si vyžádali, že se zvětšíš.

Podívala jsem se na firmu a uvědomila si, že jsme se nezlepšili. Zalepili jsme náplastí ránu, která potřebovala zašít. Neopravili jsme kvalitu a místo toho jsme dál tlačili na trh, aby nás přijal.

Největší lekce byla tato: pokud vytvoříš něco dost dobrého, lidé budou chtít, abys expandoval/a. V Acquisition.com jsem chtěla vytvořit byznys omezený nabídkou, ne poptávkou. Tedy takový, kde je tolik poptávky, že ji ani nestíháme obsloužit. Omezení není „jak získat zákazníky“, ale „jak postavit firmu dost rychle, abychom poptávku zvládli“.

To je mnohem jednodušší způsob podnikání než opak. Pokud lidé doslova buší na dveře a chtějí to, co máš, je všechno snazší.

Proto je důležité měřit správné věci: zákaznickou spokojenost, NPS, výkon portfolia. To je severní hvězda. Ne počet leadů, ne počet konverzí. Když vybuduješ skvělý produkt a lidé o něm řeknou přátelům, a když vybuduješ skvělou kulturu, ve které lidé chtějí pracovat, zbytek věcí začne zapadat.

Jak poznáš, že firmu nutíš růst, místo aby si trh růst vyžádal? Nejčastější ukazatel je jednoduchý: všechno je hrozně těžké. Marketing je těžký. Prodej je těžký. Péče o zákazníka je těžká. Všechno je těžké, protože se snažíš zvětšit něco, co ještě není připravené růst.

Růst je dvousečná zbraň. Jak rosteš, musíš rozšiřovat provoz firmy tak, aby odpovídal očekáváním zákazníka. Pokud jedno předběhne druhé, přestane to být sladěné.

Úspěch přináší odpovědnost udržovat a zlepšovat kvalitu produktu nebo služby. Pokud nezvyšuješ kvalitu toho, co nabízíš, nedokážeš držet krok s poptávkou trhu.

Starej se o to, aby ses zlepšoval/a. Velikost se postará sama o sebe.

7. Většina lidí je učenlivá. Většina lídrů ale neumí učit

Chceš být lepší lídr? Staň se skvělým učitelem.

A jen pro upřesnění: řvát na lidi není leadership. Je to to, k čemu se uchylují nezkušení a líní lidé, když nevědí, co jiného dělat.

Když mi bylo dvacet a dostala jsem jednu ze svých prvních prací po škole v posilovně, poprvé jsem se naučila, co dělá skvělý lídr. Nastoupila jsem do velkého gymu a neuměla jsem nic. Byla jsem vyděšená, ale zároveň neuvěřitelně hladová po učení. Chtěla jsem jen, aby mi někdo ukázal správný směr, a já jsem byla ochotná to udělat.

Měla jsem štěstí, že jsem dostala fantastického šéfa. Naučil mě prodávat, což jsem nikdy předtím nedělala. Když se na to dívám zpětně, uvědomuji si, jak skvělý lídr to byl. Jedna věc, kterou dělal pravidelně, byla, že kromě tréninku se mnou měl každý týden hodinovou schůzku, které říkal mentoring.

Během té hodiny jsem se mohla ptát na všechno, čemu jsem nerozuměla. Byla to jedna z nejlepších zkušeností, kterou jsem mohla mít, protože jsem se naučila, že vedení lidí není o tom říkat jim, co mají dělat. Je to o tom naučit je, co mají dělat.

Většina lidí přichází do práce nadšená, ochotná a hladová naučit se nové dovednosti. Většina lídrů a manažerů jim to ale neumí vrátit. Najmou člověka a myslí si, že i když tu práci nikdy nedělal, měl by vědět, co má dělat. Nebo si myslí, že jedna hodina stačí na naučení úplně nové dovednosti.

Jenže stejný čas, který trvalo naučit se něco tobě, bude často potřebovat i tvůj tým. Přemýšlej, jak dlouho ses učil/a marketing, prodej, retenci zákazníků. A stále se učíš. Kolik času tedy potřebují lidé v tvém týmu, aby se naučili své řemeslo?

Většina lídrů přichází o skvělé lidi, protože nejsou dost trpěliví.

Skvělý učitel vidí každou příležitost jako možnost něco naučit. Jakmile jsem to pochopila, začala jsem každou schůzku, každý osobní rozhovor a každou interakci s týmem vnímat otázkou: co je teď můžu naučit?

Když vidím, že někdo z týmu dělá něco, co není v souladu s tím, jak si představuji jeho oddělení, neberu to jako příležitost ho seřvat. Beru to jako příležitost ho učit.

Malý příklad z praxe

Nedávno jsem mluvila s jedním členem týmu. Řešil přesun jedné naší kolegyně do role, která by pro ni byla vhodnější. Přišel za mnou se skriptem, který napsal tak, aby změna působila pozitivně a ne negativně.

Řekla jsem mu: „Skvělá práce, že jsi ten skript napsal. Já bych to udělala takhle.“ A přímo na hovoru jsme ho společně přepsali. Jeho největší poznatek byl, že jsem změnu zarámovala jako pozitivní krok místo negativního.

Nešlo o to, že udělal něco špatně a já na něj musela křičet. Šlo o to, že jsem ho měla co naučit. Když vidíš, že někdo udělá chybu, můžeš si říct: „Teď vím, kde ho mám učit. Pokud se naučí tyto věci, které jsou teď mezery, jak silný potom může být?“

Nejlepší učitelé vědí, kam se student chce dostat. Když vím, čím chce člověk být, pomůže mi to určit, jaké mezery mu mám pomoci vyplnit.

Možná si teď říkáš, že to zní jako hodně práce. Ano, je. Přesně to děláme celý den. Učíme lidi a opakujeme se znovu a znovu. Kolikrát jsem musela lídra učit, jak udělat změnu v týmu, aniž by tým rozhodil? Klidně pětasedmdesátkrát.

Pokud chceš být skvělý lídr, staň se skvělým učitelem. A být skvělým učitelem vyžaduje trpělivost. Rozdíl mezi mnou a někým, kdo si říká „jak tohle může dělat každý den“, je v tom, že chápu, že mistrovství vzniká tím, že děláš stejné věci den za dnem a hledáš nové způsoby, jak je dělat lépe, aniž by ses u toho nudil/a.

Mistrovství vzniká z nudných věcí. Pokud chceš být výjimečný lídr, musíš být výjimečný učitel. A jediná cesta k tomu vede přes opakování.

Efektivní lídři jsou v první řadě učitelé. Jsme v byznysu vzdělávání.

Právě proto ráda natáčím videa. Vím, co s nimi potom můžu dělat: posílat je svému týmu a vzdělávat ho.

Poznámka: text vznikl z automatického přepisu videa a byl upraven pro čtení.